Cada vez que emergen noticias sobre los conflictos sociales en el país, no es raro de que estén inmersas las empresas extractivas. Y cuando eso ocurre se vuelve a poner a la comunicación como factor clave en el manejo de esas siempre difíciles relaciones con las comunidades en general. Aquí proponemos algunas reflexiones sobre los principales desafíos que implica el desarrollo de proyectos extractivos en el Perú.
Para comenzar, puntualicemos que en todo tipo de comunicación se debe buscar que el mensaje obtenga los efectos deseados; en particular en los proyectos extractivos, es clave no solo colocar correctamente los propósitos de la empresa sino generar confianza y construir vínculos. El vínculo va más allá de un contacto utilitario, significa un conocimiento mutuo entre las partes, y el afán de una relación duradera.
En las conferencias entre expertos, usualmente aparecen aspectos a considerar en los proyectos extractivos: el capital social, las relaciones con comunidades campesinas y con grupos de interés específicos; la convivencia con las poblaciones de áreas de influencia; la estrategia de valor compartido; el manejo de las sobre-expectativas, así como la relevancia de entender la comunicación en sus fundamentos para construir confianza.
1.- Errores de estrategia y de concepto
Un reto a superar por las empresas es la tendencia usual a anteponer sus propósitos por encima de todo; o sea, el no entender que en una relación deben existir propósitos comunes. Por ejemplo, por obvias razones, los proyectos planifican acciones y fijan metas. Pero se suele presionar por resultados “dentro del plazo y del presupuesto”, ignorando que se requiere buen tiempo para que maduren las relaciones entre desconocidos. No se puede proyectar objetivos en las relaciones humanas, como quien proyecta una cantidad de perforaciones o la sumatoria de toneladas de una reserva.
Otro aspecto, es la falta de criterio sobre el pasado y el futuro. La empresa que llega a un territorio no inventa una realidad, sino que ésta ya existe, por tanto, hay que valorar la cultura, los temores, las experiencias preexistentes; incluso cuál es la reputación de la industria en la región. Si uno se considera “huésped” o inquilino, es diferente a creerse fundador o propietario. Y tan importante como el pasado, es ocuparse del futuro; si no se habla de un mañana que sea de mutuo interés, no hay de qué hablar.
Hay que superar la idea de que el Estado está a cargo. Esto vale para los aspectos positivos y negativos. El Estado es una entelequia, un concepto generalmente distante para muchas comunidades remotas. Por tanto, no se puede pretender que las entidades del Estado intervengan sin recursos o zanjen discusiones mediante resoluciones que a pocos importa. En lo positivo se debe atraer al Estado para involucrarlo en acciones de desarrollo, transferirle comportamientos gerenciales, suplir con talento y recursos su carencia de método y su burocratismo.
No se trata de que la empresa se convierta en “papá Estado” ni que supla todas sus deficiencias. Se trata de no obviar la realidad y hacer que las cosas ocurran. Algunas veces aparecen conflictos, grupos interesados, ONGs antimineras y Frentes de Defensa, por ejemplo, y la empresa cree que no le incumbe, que las entidades estatales deben hacerse cargo. Sí claro, las autoridades deben ser involucradas en todo lo que es aplicar la ley y mantener el orden, pero a las empresas les cabe, como ciudadanos corporativos, la obligación de inmiscuirse, de participar, de entender qué es lo que plantea la comunidad y por qué lo hace.
No nos cansamos de repetirlo: la mejor arma es el diálogo. Para todas las partes. En la actualidad, hay una experiencia de referencia, como es el Comité de Monitoreo del proyecto Quellaveco en Moquegua, que es la consecuencia de un diálogo abierto que aterrizó en compromisos de la empresa minera AngloAmerican.
Construir institucionalidad es difícil, pero a partir de acuerdos entre grupos de interés y autoridades, se puede comenzar, sobre todo, si las entidades del Estado son parte de la tarea de velar por la estabilidad y seguridad de todos. Cualquier empresa que opere en un entorno donde hay una débil institucionalidad, pobreza, y sobre-expectativas, no puede obviar su propia injerencia en esos temas.
2.- Menosprecio al valor de la comunicación
Revalorar los gestos. Contra esa tendencia a menospreciar la comunicación hay que reafirmar el valor de la conducta. Es mediante el comportamiento que uno genera confianza; las promesas, los mensajes grandilocuentes, déjenlo a los políticos. Dentro de la conducta es imprescindible poner atención a los gestos, a los detalles, a esa suma de actos (que casi siempre no cuestan nada más que valor o decisión) que patentizan una toma de posición.
Hay muchos ejemplos de cómo ciertos gestos cambian la historia de las relaciones entre las partes, como: saludar al ganador, pedir perdón por los daños ocasionados, ponerse del lado de los afectados, visitar a las familias con heridos o damnificados, solidarizarse con las causas de los humildes, estar presentes en los actos que son importantes para la gente, no presumir ni alardear de capacidad y recursos, y compartir sus tradiciones y costumbres, etc.
Se trata de deponer los argumentos enarbolados en el conflicto, de mostrarse humano, cercano, desinteresado; de poner en evidencia un poco de la humildad que hace falta para reencontrarse con el otro; en suma, asumir que no siempre podemos tener la razón y que es posible aprender algo de los demás.
Comunicación no es igual a prensa o a información. Se diría que las corporaciones internacionales tienen grabado en su ADN que la comunicación es transversal a sus procesos y que debe merecer la máxima relevancia. Sin embargo, cuando se contrata profesionales de comunicación sin mucha trayectoria, se los ubica en niveles de tercera jerarquía, o cuando su presupuesto operativo es sumamente bajo, la empresa ya está revelando cuál es el rol que le asigna a la comunicación.
Comunicar hoy es una estrategia que integra los mensajes con los comportamientos. Comunicar no es trasladar la información que se supone la comunidad quiere saber, sino tender puentes que deben cruzarse desde ambos lados, de ida y vuelta y fortalecer el diálogo. Y en esto hay que aplicar la inclusión social y la empatía como método.
En pocas palabras, comunicar empieza por escuchar, por desplegar las capacidades de relacionamiento y de entender al otro. Lo que hay evitar es aprender mucho sobre comunicación, pero cuando no hay más remedio: debido a una situación de crisis.
Creer que la imagen se hace con publicidad. Esto es ingenuo. Hay que sostener que la comunicación es una estrategia transversal, en la que toda la organización debe estar comprometida; no basta informar, ni solamente publicitar. Las campañas publicitarias o informativas pueden servir cuando hay vacíos de información (pero no resistencias), cuando existen logros que mostrar, o cuando se trata de divulgar aspectos no de la empresa sino del entorno social para divulgar sus productos o atractivos, por ejemplo.
Además, sus resultados siempre son efímeros. La difusión interesada de los méritos de una organización, con autobombo, es un mecanismo cada vez menos creíble. Lo que tiene valor es la referencia o la recomendación. Que otros hablen bien de nosotros, que las instituciones estén cerca y participen, que los líderes (aun con discrepancias) puedan concurrir a nuestras convocatorias y sentarse a dialogar.
3.- Definir por si mismos quiénes son sus stakeholders
El denominado mapeo de stakeholders o grupos interesados, es clave. Crecientemente, hay técnicas y herramientas más sofisticadas y probadas para realizar esa identificación de cuáles son las audiencias, las comunidades, que una operación debe incluir entre sus relacionados. Se debe comprender que la denominación “stakeholder” implica grupos de interés mutuo y relaciones ganar-ganar.
Limitarse al “área de influencia” o “área de impactos”. Si bien eso es un punto de partida, lo conveniente será investigar quiénes tienen expectativas de negociación y de beneficio; quiénes se sienten amenazados o desplazados; y cómo es la relación, el capital social, entre las mismas comunidades. Ya que es frecuente no solo rivalidades ancestrales sino también sentido de pertenencia a localidades o fronteras provinciales diferentes. Además, en muchos casos, cuando una empresa entra a una zona, es posible que las operaciones que la antecedieron hayan dejado una huella que es preciso borrar.
A veces, el plan de relacionamiento con los stakeholders de una empresa, proyecta algún tipo de acción diferente para cada grupo, ignorando las interrelaciones o influencias mutuas entre los mismos grupos, las relaciones cruzadas, las jerarquías implícitas y otro tipo de consideraciones culturales. La empresa debe sumarse al modo en que se relacionan sus grupos de interés.
Otras veces, hay una cerrazón determinada por el mapa de impactos, para excluir algunas comunidades algo alejadas o localidades que reciben otras influencias y otro tipo de beneficios (por ejemplo, el canon minero). Si algún grupo se siente parte del área de influencia de un proyecto, sería razonable incluirlo en el plan de relacionamiento. Las razones presupuestarias casi siempre son una barrera para el entendimiento de las relaciones sociales. Y cuando uno se percata del error, es casi siempre muy costoso y doloroso.
Finalmente, estamos avanzando. En el Perú poco a poco se progresa en asumir una visión más actualizada y consciente de cómo manejar la comunicación en unidades extractivas. Lamentablemente, la mayor parte del aprendizaje se ha dado a golpes. Ha sido mediante el conflicto que la empresa tuvo que reconocer que hay que explicar todo, ser más flexible, integradora, y en especial, coherente.
Cuando se reclama coherencia aludimos a que el discurso y la conducta de la organización tienen que complementarse. Una buena estrategia, el compromiso de todos y un buen manejo de los gestos, construirán la confianza.
*·Artículo corregido y actualizado, publicado originalmente el 12 septiembre de 2016 en www.gerens.pe
