Han pasado nueve meses, desde que a mediados de enero una operación de desembarque de combustible de Repsol ocasionara un funesto derrame. Esto originó un fuerte daño ecológico en las costas de Lima. Aunque la limpieza de playas y el control del daño prácticamente han superado el problema, sus consecuencias aún no terminan.
A mediados de octubre tuve la oportunidad de exponer sobre el tema en un foro académico de la Universidad de Navarra (Pamplona) ante experimentados comunicadores de toda Latinoamérica y docentes españoles. Dicha presentación fue panorámica, no exhaustiva, pero basada en ella comparto estas reflexiones.
En esta publicación (en dos partes) mostramos un análisis de lo que pasó en esa crisis, así como estimamos el impacto del suceso y sus consecuencias para la empresa. Cabe resaltar que si bien lo central de esa falla operacional fue el control de los hechos y la remediación, hay que subrayar su impacto en las percepciones públicas. Es decir, el daño reputacional y las consecuencias del suceso para la propia organización en crisis.
Como se recuerda, entre enero y febrero pasado, casi todos los medios de comunicación nacionales y las redes sociales, se ocuparon en algún momento de ese suceso, calificándolo como el caso más grave de contaminación marina en el Perú. Miles de personas lamentaron el hecho y expresaron su preocupación; pero la aparente negligencia de la empresa, su falta de transparencia, su incapacidad inicial de comunicar la verdad, fueron lo que activó un rechazo mayúsculo.
En medio de ello, las reacciones poco solventes de las autoridades técnicas, las desatinadas declaraciones de políticos, el aprovechamiento del suceso por parte de grupos y colectivos oportunistas, no se hicieron esperar.
¿Por qué ocurrió?
Toda organización que se precia de seria, hace un inventario y evaluación constante de sus riesgos. No cabe duda que Repsol, por ser una organización internacional con operaciones siempre vulnerables, maneja preventivamente sus riesgos.
El problema es que basta que se materialice un solo tipo de riesgo para que la crisis se manifieste. Aquí exponemos algunos tipos de riesgos que la empresa debería haberlos mapeado y que se hicieron patentes durante la crisis. Hablamos de temas que debieron preverse antes de la crisis.
- Fallas propias de la operación. Falló la descarga del combustible en su terminal de La Pampilla; sus planes de contingencia o eran muy limitados o respondieron tardíamente; falló el flujo de información hacia la toma de decisiones. Alguien se durmió; alguien no calculó el impacto de la falla de la tubería.
- Acción u omisión de terceros. Varios operadores y supervisores tuvieron una actuación irregular o tardía, incluyendo el práctico y el personal de la descarga, el capitán de la nave Mare Dorium; la información de la Capitanía de Puerto.
- Temas sensibles de opinión pública. Las noticias sobre el derrame cayeron dentro de la bolsa narrativa más sensible para la gente: miedo a la contaminación ambiental; vigilancia de los riesgos de salud (debido a la pandemia) temor a la inseguridad personal. Encima, la gente recela de lo que no es transparente; quienes callan o hablan con mentiras, generan desconfianza.
- Catástrofes, impactos naturales. Debido a la erupción del volcán Tonga, se produjo un oleaje anómalo en el mar Pacífico; y aún se evalúa cuánto de esto causó la desgracia.
- Falta de licencia social. Aunque la operación de la Refinería La Pampilla mantiene programas de relacionamiento con sus públicos inmediatos, la verdad es que cientos de afectados y supuestamente afectados por el daño ecológico salieron a demandar compensaciones económicas. Pescadores, marisqueros, comerciantes formales e informales de las playas del Callao, entre otros.
- Impacto de normas y políticas. Al producirse la crisis, un juez dictaminó que varios directivos de la empresa no pudieran abandonar el país; otras autoridades suspendieron las operaciones del terminal por un tiempo; organismos reguladores impusieron plazos para la remediación ambiental; el flujo del abastecimiento de combustibles se vio afectado. ¿Cuánto de estos riesgos los preveía Repsol?
El origen del derrame se produjo por una falla en la tubería submarina; si esto fue debido a una mala operación de la descarga, al desgaste del sistema mismo, o por el oleaje anómalo, aún no está definido. Pero la mala información sobre el hecho y la deficiente comunicación pública de la empresa gatillaron el escándalo.
Relaciones críticas
En una relación de pareja usualmente las discrepancias se manejan en casa. Pero a veces el tema escala hacia los familiares, amigos, vecinos y curiosos. Lo mismo pasa en una crisis empresarial. Cuando hay un escándalo, muchos actores cobran mayor capacidad de influir en la evolución del problema (1). Veamos de qué depende, siempre empleando el caso Repsol.
- Poder (capacidad de hacer que algo se cumpla). En el tema del derrame petrolero intervinieron docenas de entidades con poder, desde la presidencia de la república y la PCM, los ministerios y reguladores competentes —OEFA, Osinergmin, Capitanía de Puerto, SANIPES, Congreso— hasta autoridades regionales y locales.
- Legitimidad (capacidad de mostrar que sus acciones son adecuadas). Muchas instituciones y personajes con “autoridad moral”, y prescriptores con experiencia se mostraron en el debate público sobre la crisis: Defensoría del Pueblo, ex ministros como Fabiola Muñoz, Mirtha Vásquez; científicos como Marino Morikawa y Edward Ownes (Lamor).
- Urgencia (su reclamo amerita ser atendido de inmediato). Ciertos colectivos estaban siendo afectados en sus necesidades de trabajo y sobrevivencia, como los gremios de pescadores, los comerciantes costeros, los informales de servicios en las playas. Pero además estaban las instituciones que debían velar por detener el daño al ambiente y a las áreas protegidas, etc.
- Sensacionalismo (afán de crear escándalo y de propio posicionamiento), docenas de influenciadores en redes, algún artista de cine reconocido, alguna señorita Perú, aprovecharon la notoriedad del caso para intervenir en los medios y redes sociales. Al presidente de INDECOPI, Julián Palacín, se le ocurrió iniciar una acción contra la empresa por reparación civil por la friolera de 4,500 millones de dólares que, curiosamente, fue admitida a trámite en el poder judicial.
Como se deduce, muchos riesgos, muchos públicos involucrados y la contundente visualización de la marea negra, aportaron para que la crisis se debordara.
1.- El mapeo de actores en una crisis, está basado en criterios de varios autores, entre ellos la matriz de stakeholders de Michael Ritter (El valor del capital reputacional, 2010.), que asume el modelo de Mitchell, Agle y Wood (AMR, 1997), citado por Acuña, Andrea (2012) La Gestión de los Stakeholders, Univ. Nacional del Sur. En este caso le añadimos el atributo de Sensacionalismo (scandal) para denotar la notoriedad que algunos actores buscan en los medios de comunicación.
