En julio de 2016, Chuck Preble, quien fuera presidente de Southern Peru durante quince años, volvió a Lima para poner en circulación su libro autobiográfico “Un Minero Americano en Perú”, donde narra historias no solo típicamente operativas, sino muy humanas y de corte político relacionadas con el desarrollo de la minera líder del país.
El subtítulo del libro “Una lección de paciencia y perseverancia” está totalmente acertado a juzgar por varios pasajes aleccionadores de su historia minera. Y el encabezamiento de este texto no alude a un derrumbe del yacimiento sino al riesgo político y económico que la recuperación de la inversión del proyecto estuvo a punto de ocasionar al país. He aquí el caso.
Ocurre que el gran proyecto minero Cuajone, especialmente en el período del primer gobierno de Alan García, estuvo cerca de generar desacuerdos irreconciliables debido a ciertos males perseverantes de nuestra dorada burocracia nacional: la falta de dedicación para entender un contrato, y la tenebrosa disposición a sospechar dolo o mala intención, por anticipado.
Preble nos recuerda en su libro que Cuajone fue inaugurado el 25 de noviembre de 1976, después de muchos años de negociaciones y tiras y aflojes con el gobierno militar de entonces. Se puso en marcha así, la segunda operación Minera de Southern Peru en la región desértica de Moquegua. Para la época, se había logrado comprometer una cifra récord en las inversiones mineras globales, al conseguir que un consorcio de 50 bancos aportara 727 millones de dólares.
De ese monto, se había considerado que 630 millones de dólares serían recuperables. A poco de puesta en operación la mina, en enero de 1977 se había iniciado el mecanismo de recuperación de la inversión. Contra todo pronóstico, los siguientes cuatro años el precio del cobre se mantuvo establemente alto, y la compañía generó rápidamente más recursos de los previstos.
La recuperación, según el contrato pactado con el Estado peruano, implicaba un sistema financiero que le permitiría al Gobierno intervenir en el flujo de los ingresos de la empresa en el exterior para fiscalizar lo que ganaba y quedarse con la parte que correspondía a los impuestos. Para decirlo de modo simple, se trataba de un balanceo de dos cuentas. Una vez que el valor de las ventas ingresaba a una de las cuentas, el Banco Central de Reserva debía notificar al Chase Manhattan Bank para que se depositara a la otra cuenta lo que le correspondía a Southern Peru.
Lamentablemente, nuestra burocracia no cumplía su parte. Según Preble, en un lapso de diez años y siete meses, el Banco Central debió efectuar 127 instrucciones mensuales al Chase, pero solo hizo 17. Y a falta de instrucciones, se aplicaban estimaciones que crearon una distorsión en la tasa de recuperación.
Cuando la compañía solicitó se hicieran los ajustes, se balancearon las cuentas, pero la apreciación politizada de la época hizo creer que la minera ya había recuperado su inversión y que había repatriado dólares en exceso. Resultado, el Gobierno dispuso que no se hicieran más depósitos, impidiendo la total recuperación. Ello ocasionó una tensa relación con el Gobierno que frustró nuevas inversiones de la minera.
Cabe anotar que, en esa época, ninguna inversión extranjera hubiera venido al Perú a no ser por ese contrato que brindaba garantías para el repago de los préstamos. Sin embargo, justamente ese proceso de recuperación había fallado, simplemente porque alguien se olvidaba de hacer su tarea, y porque nadie se había tomado la molestia de leer el contrato antes de opinar.
Los problemas de Cuajone fueron resueltos durante el inicio del gobierno de Fujimori. La compañía pudo -al fin- remesar 50 millones de dólares que habían sido embargados por las decisiones erróneas sobre el contrato; aceptó, además, hacer nuevas inversiones por más de 300 millones de dólares.
Otro dato interesante del libro, es el otro problema vinculado a las ganancias de la compañía. Durante el gobierno de García se había prohibido a las firmas extranjeras remesar divisas o repagar préstamos, y se las obligó a mantener sus fondos en la devaluada moneda nacional (como actualmente hace Venezuela).
La decisión de la compañía, antes de que el valor de sus ganancias se hiciera polvo en moneda nacional (los recordados “intis”), fue invertir en proyectos nacionales con socios, peruanos; años después pudo retener sus fondos en dólares estadounidenses. Así, la compañía retuvo en billetes en una caja de seguridad de una compañía de caudales en Lima, la exorbitante cifra de 65 millones de dólares. Ese fue el secreto mejor guardado por la compañía, en un país que por entonces se debatía entre el terrorismo y la delincuencia callejera. Con tono sarcástico, Preble menciona, que cada mes debía contarse físicamente el dinero.
La lección que fluye de ese pasaje de las vivencias de Chuck, es que para sobrevivir al frente de una empresa extranjera en nuestro país, se requería mucha paciencia y perseverancia. Años atrás, durante una Convención Minera en Arequipa, se le preguntó al entonces presidente de Southern Perú, cómo había pasado la empresa los períodos de gobierno militar y el de García, y él respondió, luego de una larga exhalación: “con las justas”.
* Artículo corregido, publicado originalmente el 29 de agosto de 2016 en www.gerens.pe
