Impacto en la organización
En esta segunda entrega sobre la crisis de REPSOL, después de nueve meses de producido el funesto y escandaloso derrame de combustible en las costas del Callao, toca revisar el impacto del hecho en la organización. Y también el aspecto de estrategia de crisis.
Primero nos ocupamos del impacto noticioso. Basta decir que en el momento de desarrollo de la crisis (enero—febrero) se estima que más de 11 mil noticias se ocuparon del tema a nivel nacional. Como ya es usual en estos tiempos de interactividad, apenas un 13% de las noticias correspondieron a prensa nacional, televisoras o medios nacionales. El resto fue básicamente medios digitales, regionales, especializados y mensajes en redes sociales.
Si se juzga por el contenido, la crítica fue abundante y sostenida. Las portadas y titulares de los medios condenaron el hecho y la actitud de la empresa. Obviamente se contaminó la reputación de REPSOL.
Con respecto al impacto financiero, presentamos un balance provisional, dada la complejidad de este caso crítico. Según un recuento que realizamos de las multas y sanciones de organismos reguladores, tomando las cifras máximas de sanciones en curso, Repsol podría ser multada por 50 millones de dólares. Además, otros 40 millones garantizan una carta fianza por inmovilizar el buque, y otros 65 millones habrían sido invertidos en remediación ambiental.
Si a ello se suma los mayores gastos operativos, la pérdida de ingresos y las compensaciones económicas abonadas a unos 6 mil pobladores de la costa, fácilmente estaríamos estimando un impacto financiero de —aproximadamente— 150 millones de dólares.
Subrayemos aquí el impacto de un mal manejo de crisis. Si la remediación y limpieza ambiental se hubieran hecho de inmediato y con una buena explicación del cómo, la crisis hubiera sido superada con ese gasto de 65 millones de dólares. Pero sus problemas de comunicación, la falta de transparencia, el tomar distancia del drama, y las fricciones con autoridades, aumentaron el afán punitivo y la observancia pública. Resultado: la crisis le cuesta más del doble.
En nuestro país, con escasa cultura de derechos del consumidor, era previsible que el daño de su reputación no afectara severamente las ventas de combustibles de Repsol. De hecho, la empresa siguió abasteciendo y proveyendo combustibles a nivel nacional, sin mayor percance.
Pero sus ingresos y utilidades, están golpeadas. La firma tendrá que hacer provisiones de gastos por muchos años, hasta que todos los procesos sancionadores concluyan. La pregunta es, ¿vale la pena someterse a una crisis como esa, con tanta pérdida, solamente por no saber cómo afrontarla? La respuesta es obvia. Hay que aplicar la prevención, la empatía y el sentido común.
La estrategia ante la crisis
Para este análisis de carácter forense, se ha aplicado nuestra fórmula de la Triple “C”, que simplifica el enfoque y focaliza las acciones más relevantes de control, conducta y comunicación (1). Previamente, y basado en toda la información pública disponible, apliqué el Diagnóstico Ejecutivo de Crisis (DEC) que permitió tener un panorama, en un solo golpe de vista, de los aspectos importantes para encaminar la reacción de la empresa ante esa situación.
Ese DEC permite resaltar diez aspectos que deben considerarse, tomando en cuenta los intereses de la colectividad, la opinión de las gentes y los medios en la escena pública, tanto como los intereses de la empresa y sus urgencias de respuesta. De esos diez temas, si Repsol hubiera tomado el pulso a la crisis, desde el inicio, con sentido común y empatía, se hubiera percatado de que estos eran los temas prioritarios:
- Se esperaba que su actitud implicara asumir el problema, remediar e informar sobre la crisis; es decir reaccionar con buena conducta.
- Se suponía que la más extrema consecuencia de la crisis sería la paralización temporal o permanente de sus operaciones de refinación, además de afrontar muchos procesos sancionadores; por ello, no debía escatimar esfuerzos para remediar, desde el inicio.
- Se presumía que lo esencial para la empresa debía ser mantener la credibilidad operativa y la confianza de sus consumidores.
Obviamente, sin menoscabar muchos otros temas implicados en el diagnóstico, lo natural hubiera sido priorizar las acciones de la Triple “C” relacionadas con esas tres demandas estratégicas de la gestión de crisis.
Es decir, Repsol tenía que dar la cara y afrontar el problema, sin excusas ni retóricas, enfatizando la necesidad de contener el derrame y limpiar sus efectos en todo sentido. Debía poner todos los esfuerzos necesarios e invertir lo que fuera preciso, porque lo que estaba en juego era la continuidad de sus operaciones; y tenía que hacerlo procurando salir pronto y eficientemente del problema. Sólo así reduciría el daño reputacional y el impacto en las ventas de su marca.
Una herramienta que es aplicable al caso para ver el desempeño de la empresa en la crisis, es la que denomino perfil de la gestión que facilita visualizar las diversas acciones y sus maneras al desplegar el plan reactivo de crisis.
Lo que se observa en el gráfico de perfil de la gestión es que solamente en cinco acciones de control y remediación, Repsol se desempeñó satisfactoriamente pasando la línea media que separa los calificativos positivos respecto a los negativos. Desplegó un enorme esfuerzo para limpiar y revertir la contaminación de las playas, sí, pero fue tardío. Seguro que hizo un completo trabajo de monitoreo no sólo de las consecuencias físicas del problema sino de la evolución de las percepciones entre los diversos públicos. Entre éstos, obviamente las autoridades y los directamente afectados. En todas las demás actitudes y acciones de comportamiento y de comunicación su ejecución fue errática o contraproducente.
En la gestión de vínculos pasó la línea positiva, según nuestro análisis. Esto, porque en verdad la empresa la sacó barata. Pudo haber sido peor; la reacción de las autoridades de gobierno y de los organismos de control pudo haber escalado a decisiones extremas e irreversibles.
En conclusión, la crisis de REPSOL muestra que es imperativo estar preparado para afrontar la crisis; lo que supone valorar las actitudes, los modos, los gestos ante la opinión pública. Recordemos, esa y otras crisis tienen mucho componente técnico (las fallas, la remediación); tienen aspectos legales y regulatorios inevitables (multas, procesos sancionadores, limitaciones al desempeño), pero la crisis es un hecho de opinión pública que no se resuelve solamente con buenos ingenieros y abogados. Hay que trabajar con comunicadores y expertos que sepan cómo leer las percepciones públicas. Una vez que se instala la desconfianza en la disposición de la empresa y en su capacidad para resolver, todo va contra corriente.
Por decirlo de otro modo: hay que actuar rápido y bien, desde el comienzo.
1.- Es uno de los esquemas expuestos por el autor: Oviedo, Carlos, “La crisis en escena: cómo entender, gestionar y prevenir la crisis en las organizaciones” (2021), disponible en Amazon.com.
Foto:WebREPSOL
