Una mañana a inicios de 1998, un grupo de directivos del corporativo de Southern Peru en Lima fuimos llamados para una reunión especial. Estaban ahí el presidente de la compañía, Charles G. Preble, el director legal Hans Flury, entre otros, y conectados por la vía telefónica algunos funcionarios de las operaciones del sur.
Se habló de un proyecto único y sin precedentes. La empresa proponía que su campamento de Ilo, donde residían miles de personas, se integrara a esa pujante ciudad portuaria. Se trataba de que 1344 viviendas, entre departamentos y condominios propiedad de la empresa y que eran asignados a su personal, pasaran a manos de sus ocupantes y que la municipalidad se hiciera cargo de sus servicios. Sonaba interesante, pero, se preveían serias dificultades por superar.
La minera, que estableció su producción de cobre en los años 50, construyó una fundición en Ilo que puso a operar en 1960. Arriba, en la sierra, en los yacimientos de Toquepala y Cuajone se extraía el mineral de cobre que se enviaba por tren hacia Ilo, donde se fundía convirtiéndose en barras de cobre blíster, o se refinaba para exportar cátodos mediante el puerto de Ilo.
El problema y sus causas: En esa época de los 60, Ilo era apenas una caleta de pescadores, que poco a poco comenzó a tener comercio y desarrollo por las actividades de la minera. El pueblo de entonces estaba alejado de las plantas de refinería y fundición, y también de la vía férrea particular que servía a Southern hasta el puerto.
Pero la ciudad fue creciendo. La vía férrea quedó atrapada entre urbanizaciones y el campamento exclusivo para funcionarios, y empleados de la empresa, de pronto ya colindaba con la emergente ciudad. La compañía entendía que ya era tiempo de que su campamento pasara a integrarse a la urbe. Eso la libraría también de los servicios onerosos de su mantenimiento, ya que la empresa no solo proveía, agua, luz, seguridad, limpieza, sino también un buen nivel de servicios educativos y de salud.
Al transferir la propiedad de los inmuebles a sus ocupantes la municipalidad local asumiría esos servicios, incrementando también sus ingresos por arbitrios, predial y otros tributos.
Sin embargo, ciertos rumores acerca del proyecto, hicieron que los sindicatos locales se pusieran en guardia. La compañía vivía tiempos de paz, pero no estaban lejanas las horas de enfrentamientos que habían dejado heridas en la relación con los sindicatos. Se decía que las casas serían vendidas a precio de mercado, o al mejor postor, o a alguna urbanizadora; que el personal sería desalojado y librado a su suerte. Es más, el afán de desprenderse de la propiedad del campamento sería una señal de ajustes de personal.
El objetivo: Al abordar el tema, reconocimos que había que esclarecer los intereses y las posiciones, siguiendo un viejo axioma de negociación. Pero, nos faltaba mejor información sobre lo que realmente esperaban los habitantes del campamento. Y definitivamente, cualquier intento de explicación mediante los intermediarios (los sindicatos) no prosperaría. ¿Qué expectativas tenía la gente? ¿De qué modo se les podría explicar y persuadir sobre las bondades del proyecto?
El método: Debíamos tener una información desde adentro. Un informante. Había que pensar una estratagema. Así que contratamos a una psicóloga, con bastante experiencia. Su misión sería quedarse en Ilo durante un par de meses, dictando cursos sobre los problemas de aprendizaje escolar o el desarrollo de los adolescentes. El equipo de relaciones públicas de Ilo coordinó su actuación. Era normal que se ofreciera talleres de todo tipo en los clubes de madres de familia. Además, las amas de casa del campamento tenían una voz que había que escuchar.
La clave era que, después de los talleres, esa profesional suscitara casualmente el debate sobre el proyecto de transferencia de viviendas. Y en base a eso recabar estados de ánimo e inquietudes. Lo cual presentó en su informe.
Resultados: Con base en esa información efectuamos un cuestionario y gestionamos las respuestas con el equipo técnico a cargo del proyecto. Las familias de Ilo estaban preocupadas por el costo de compra de las viviendas y por el grado de descuentos que les significaría en su sueldo. También les preocupaba la discriminación, si beneficiaría únicamente a los funcionarios o el trato sería equitativo para todos.
Poco tiempo después, el equipo técnico nos confirmó que la empresa había decidido hacer una transferencia gratuita de las viviendas a sus ocupantes vigentes, sin distingos. Eso incluyó hasta a docentes y policías. Entonces el cuestionario (Q&A) se convirtió en un folleto didáctico que fue repartido casa por casa, creando un golpe emocional. El soporte impreso facilitaba la credibilidad. Los rumores fueron aclarados, y surgió así, una creciente disposición favorable hacia “la casa propia”. Los sindicatos reconsideraron sus posiciones.
La empresa había estimado que lo adecuado era la transferencia gratuita porque así sería viable que el organismo del estado COFOPRI apoyara la titulización de los predios. Eso no se reveló antes, con buen criterio, pues se estaba culminando el mapeo de la población ocupante, y porque era necesario evitar presiones o pugnas internas por quién ocupaba qué vivienda.
En agosto de ese año, se hizo una ceremonia masiva en el campamento, donde se efectuó la transferencia gratuita de los inmuebles a sus ocupantes. Las familias lucían sosegadas e ilusionadas con el futuro. Las autoridades locales estaban satisfechas. La empresa aliviada. Nosotros, sonreíamos.
Así aprendimos que: para efectuar una campaña de comunicación, hay que tener bien claro los intereses reales de las personas (el público objetivo), pero también los objetivos de la empresa y sus márgenes de maniobra. Los mensajes funcionan mejor cuando se ha trabajado previamente con empatía para responder las expectativas, evitando imponer decisiones.
Nota: si eres comunicador o conoces algún caso de éxito, ayuda a que se conozca esa historia. Participa en el concurso Premios Comunika a la excelencia en comunicación: https://comunika.pe/#
