Todos saben que Sao Paulo es la ciudad más importante del Brasil en términos económicos y financieros. En agosto de 2009, Sao Paulo era la base de la operación de Telesp, empresa del grupo Telefónica, con más de 12 millones de líneas fijas y miles de conexiones al sistema de internet, mediante su red de acceso llamada Speedy.
En ese entonces, el regulador de Brasil, ANATEL en vista de reiteradas caídas del Speedy y ante el deterioro de la calidad del servicio, decidió suspender su venta, dando un plazo perentorio de 90 días para que la empresa resuelva las fallas.
El regulador penalizó a Telesp como medio de presión para aplicar un plan de mejoras, para obligar a una reducción drástica de quejas, y también para dar un mensaje a las otras operadoras que tenían igualmente alta incidencia de fallas. Dicha decisión no solo castigaba los ingresos de la empresa y quebraba de facto su sistema de ventas, sino que ponía en suspenso a 20 mil trabajadores ligados al servicio.
Contexto y antecedentes. Brasil había liberalizado lo suficiente su mercado de telecomunicaciones. Si bien en las líneas fijas, Telesp era la principal operadora en San Paulo, en las móviles el mercado se lo repartían Vivo (de Telefónica) y otras dos operadoras muy competidoras.
Los accesos a internet tenían una demanda exponencial y las empresas procuraban invertir e innovar rápidamente para responder a esa demanda. Con los avances y retrocesos propios de ese crecimiento, las quejas por fallas en el servicio eran comunes en todo el mercado. El tráfico en redes había crecido 80 veces en los últimos cinco años. El usuario accedía a contenidos cada vez más pesados. Los accesos a internet se habían multiplicado por cuatro.
En Telesp se habían incrementado los reclamos: las quejas ante el regulador Anatel (desde 2007) habían crecido en 661%, de 1.8 a 13.7 mil/mes, y la misma tendencia ocurría ante el organismo de defensa del consumidor (Procon). Otro problema era los impactos negativos en la prensa estadual y nacional, pues los principales afectados eran los medios online emergentes, y los servicios de información. El deterioro en la relación de la empresa con sus clientes y la sociedad, estaba en el punto que llamamos “límite de tolerancia”.
Cabe indicar que, por instinto político y para protegerse, las autoridades de Anatel y Procon, habían forzado el debate en el Congreso sobre el control del servicio y la concesión de Telesp.
La gestión crítica. En mi condición de director de Comunicación Latinoamérica de Telefónica Internacional (TISA) acudí al llamado por mis colegas de San Paulo para apoyar el manejo del problema. Apenas llegado, percibí que la gerencia de la empresa y sus comunicadores habían reaccionado de modo sensato.
Por un lado, se había constituido el comité de crisis que empezó a funcionar agrupando en un solo lugar a todos los directivos y técnicos con poder de resolver la situación. La “sala de guerra” estaba instalada en el piso 19 del edificio de Telesp en la calle Martiniano de Carvalho. Por otro lado, se había comenzado a emitir comunicados sobre el problema.
Convenimos en algunas pocas directrices. En primer lugar, había que disponer de todas las capacidades posibles para atender las quejas y reclamos de los usuarios, así como proveer explicaciones técnicas para las entidades reguladoras. Había que hablar, explicar, mantener la conversación, no quedarse callado. Pero en ese frente, había algunas dudas.
Presionado por las autoridades y por los medios, el presidente de la compañía Antonio Carlos Valente empezó a dar la cara y a responder los cuestionamientos. Presumíamos que tendría un gran desgaste. Era un gran vocero, de buen autocontrol y credibilidad, había tenido experiencia como funcionario de regulación del Brasil. Pero, consideramos que la batalla sería extenuante. Pese a sus iniciales resistencias, pues creía que dar la cara era su responsabilidad, lo persuadimos de que no sea “la cara de la crisis” sino la “cara de la solución”.
El equipo de operaciones y el área de comunicación de San Paolo, organizó “chats”, por medio de las redes para que los interesados pudieran indagar sobre la gradual recuperación del servicio en las diversas zonas de esa ciudad. Se encargó a un joven técnico, con bastantes cualidades de comunicador, a responder las inquietudes, y se comenzó a informar los avances periódicamente. El vocero técnico funcionó bien.
La crisis es también oportunidad. A nivel interno debía lograrse la estabilización de redes y sistemas; el manejo integral del Speedy (punta a punta); la reducción de reclamos; y la implantación de soluciones focalizadas (anticipación de clientes críticos, funcionamiento del sistema de bienvenida, facilidades por baja anticipada, y sanción por ventas no confirmadas). Para ello era preciso que el personal sintiera que era parte de la solución.
Propusimos organizar la acción interna bajo el proceso de la Triple “I”: Insatisfacción: hacer patente la disconformidad ante la situación, evaluando críticamente el presente. Debatir. Romper la indiferencia y mover a la gente. Inspiración: señalar el rumbo; crear sana expectativa sobre el servicio, mejor red, mejor percepción del cliente, insuflar esperanza y mejorar la autoestima. Implementación: definir el plan interno, fijar metas, evaluar periódicamente, dar retro-alimentación, y encaminar la organización hacia los objetivos.
Basados en la Triple “I” (nuestra versión del modelo DVI del profesor Eric Abrahamson de Columbia Business School) se trataba de pasar del shock, al compromiso y de ahí a la acción. Los equipos de redes, comercialización y comunicación interna se hicieron cargo.
Resultados. La empresa redujo drásticamente las quejas. En términos de opinión pública, la prensa y la mayoría de líderes de opinión, valoraron la transparencia de los mensajes y la actuación de los voceros. Se logró recuperar la mejor disposición hacia la marca. También reforzar el vínculo y compromiso del personal con la organización. Se asumió un nuevo sentido de responsabilidad sobre las consecuencias de la gestión.
Poco tiempo después el propio Valente volvió a aparecer públicamente para anunciar una importante inversión de 1,400 millones de euros de la empresa en Brasil para el año 2010. Su imagen se refrescó al asociarse a la gestión positiva, a las mejoras, al futuro.
Lo que aprendimos. No siempre el líder de la empresa debe ser el vocero. Hay que dejar que personal más vinculado a las operaciones explique los procesos y establezca una relación con sus clientes. El personal no se moviliza si no comprende el problema y los objetivos del cambio. Es la primera línea de combate en una crisis.
Por otro lado, la crisis es muy educada, no llega de sopetón: toca la puerta, se anuncia. Hay que prestar atención a los indicadores de gestión que alertan sobre el despertar de una crisis, antes de que todo el mundo se entere, incluyendo las autoridades.
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