Cuando alguien debe asumir que está en serios problemas, casi siempre traviesa un golpe emocional que va más allá de lo personal e impacta en su entorno.
Si se le dice a un enfermo que lo suyo es terminal, que le queda poco tiempo de vida, ¿Qué ocurre? Si a un ser querido le informan que está despedido, que ya no vaya más a la oficina, ¿Cómo lo toma?, ¿de qué modo reacciona?
Crisis del moribundo. Usemos una referencia muy reconocida. La psiquiatra Elizabeth Kübler-Ross estudió ese drama con los moribundos y estableció las fases psicológicas que atraviesa el paciente sobre su enfermedad terminal, y la familia por el duelo.
Primero la negación (no es cierto, eso no está pasando, están equivocados) y el aislamiento (déjenme solo, no me traigan noticias); la ira, el enfado (¿por qué yo?, ¿porqué me pasa a mí? ¡se me han prendido!); la negociación o pacto con uno mismo, pues se va generando excusas, medias explicaciones (si hago esto, todo vuelve a la normalidad); depresión (reconocimiento de la gravedad, pena, abatimiento, angustia); finalmente, la aceptación del problema (es verdad, hay que afrontarlo, ya me doy cuenta).
La crisis en las empresas. No es una comparación forzada establecer un parangón entre ese tipo de dramas tan personales, y lo que ocurre en la mente del líder de una organización, cuando su empresa entra en crisis y la prensa lo acosa para saber la verdad.
El primer efecto indeseado de una crisis empresarial es que la crisis se instale en la mente de sus directivos. Cuando la crisis golpea las emociones de quienes dirigen el barco, esas fases psicológicas —o algo parecidas— pueden presentarse de modo sutil o abiertamente notorias.
A veces ocurre que el líder, al enterarse de un grave problema, se queda en shock, congelado, mientras sus colaboradores esperan alguna directiva durante un largo silencio.
Son pocos los jefes que asumen el drama y procuran seguir conduciendo la empresa con perspicacia y sin desesperación. La serenidad no se improvisa; proviene de gente madura, que reflexiona y que depone sus propios temores por el interés común.
Suele pasar. Estado de shock, embotamiento. Afán de responder, sobre-reaccionar, pagar avisos en prensa. Llamadas incesantes a amigos, autoridades, proveedores. Pausas largas. Ver las noticias en los medios todo el día. Presión a los abogados, al personal técnico. A veces, silencio. Voces de renuncia, fracaso; todo se fue al diablo. De pronto, ver los números, las metas inalcanzables. Reconocer la inevitabilidad de la pérdida, la caída de la operación, el impacto en las rutinas, la alteración de un ritmo de gestión.
El desorden crítico. Cuando se carece de esa autoridad moral y serenidad, cuando no se ha preparado el ánimo para afrontar lo peor, la organización sufre los efectos nocivos de la crisis. Al igual que en el caso del moribundo cuando los familiares se ven en serios dilemas, en la organización la crisis golpea a todos sus integrantes, sin distinción de jerarquía.
Síntoma 1: desarreglo operativo. Los teléfonos del jefe suenan a cada minuto, su correo se inunda con menciones redundantes sobre el problema. Si había un protocolo de gestión, no se está cumpliendo. Muchos quieren “informarle directamente”, otros sólo traslucen su propia inseguridad y desorientación.
Síntoma 2: reunioncitis y activismo. Cada quien convoca a los que cree que deben ayudar y de alguna manera procuran parecer muy activos en solucionar el drama. Emergen deslindes, culpas y señalamientos con el dedo.
Síntoma 3: ascenso del rumor. Los pasadizos se llenan de cuchicheos, la mensajería por el teléfono se incrementa. Cada versión vuela por los ambientes laborales. A la hora de salida, unos se esfuman rápidamente; otros permanecen en sus lugares, sin saber para qué.
Síntoma 4: vacío informativo. El personal empieza a buscar respuestas, comentan lo que dicen los medios, indagan con personas usualmente informadas. Sus murales, boletines, los medios internos, los jefes directos, callan.
En definitiva, la forma cómo se maneja una situación crítica, tiene gran relación con la capacidad individual de quiénes la dirigen. Un liderazgo consciente del drama, de los tiempos, del choque de poderes, de las consecuencias, sabrá cómo afrontarla. La ruta de salida es más fácil cuando hay una luz que guía la acción.
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Imagen: ilustración creada con ayuda de Copilot y retocada.
