Este caso muestra que se puede combinar la gestión interna con la externa, aplicar lo que se denomina la función bisagra de la comunicación para relacionar ambos espacios de modo constructivo.
En los años 2005-2006, mientras trabajaba en Telefónica del Perú (TdP), observamos una clara tendencia de los medios de comunicación por la defensa de los derechos de ciudadanos y de los usuarios. Muestra de ello eran los reclamos o cartas de queja del lector que se publicaban en las denominadas secciones de Defensa de Consumidor. El problema era que las fallas del servicio repercutían como material informativo en la prensa, afectando la imagen de la empresa.
Dentro de un esfuerzo institucional por mejorar la atención al cliente, consideramos necesario sensibilizar al personal de áreas técnicas y operativas sobre la relación existente entre la insatisfacción de los clientes y la imagen pública de la compañía.
Puntualmente, el área de Comunicación se proponía emplear las quejas públicas que aparecían en los medios de comunicación como un indicador para impulsar mejoras internas, así como para optimizar la relación con esas unidades técnicas, e incrementar la reputación.
El problema: En el 2006 se publicaron más de 160 notas de reclamos de clientes en los medios. En su mayoría referidos a telefonía fija. Los temas de reclamos eran principalmente problemas de funcionamiento del acceso a internet (Speedy), instalación de líneas, facturación del servicio, y quejas de atención al cliente, entre otros. Los medios principales en los que se divulgaban: El Comercio, diario Perú21, Radio 1160, Caretas, y Expreso.
Desafío y oportunidad: Creíamos oportuno señalar las malas prácticas y fallas que se producían en las áreas técnicas y de servicio, a fin de impulsar procesos de mejora. Apuntamos que la brecha o “gap” era el desfase de sensibilidad del personal técnico respecto al impacto que ocasionaba la insatisfacción de clientes en la imagen pública de la compañía. Las áreas técnicas involucradas eran de atención al cliente y back office, la gestión de red de accesos, de facturación y cobranzas.
El objetivo era: lograr un compromiso de mejora constante en el servicio, utilizando las quejas públicas como un material para identificar oportunidades de mejora.
El análisis mostraba que había una escasa relación entre el personal técnico y las áreas de comunicación e imagen. Había un sentido de pertenencia diferente, pues el personal técnico trabajaba para operaciones de TdP y las áreas de comunicación e imagen pertenecíamos al Corporativo. La cultura interna no tenía por costumbre relacionar los problemas de imagen con el grado de insatisfacción de los clientes. Por añadidura, era nula la relación de los objetivos individuales y funcionales del personal de áreas técnicas con los indicadores de imagen.
Las quejas públicas (QP) serían un tema común entre las áreas de imagen y las de servicios, que podrían ayudar a estrechar relaciones y realizar esfuerzos conjuntos de mejora.
El método. La propuesta consistía en generar cartas de respuesta inmediatas a las quejas, con el objetivo de que a) las áreas técnicas resolvieran el problema, y b) que la respuesta a la consulta que nos hacían los medios se publicara al mismo tiempo que la queja.
Para ello era necesario: que las áreas técnicas entendieran la iniciativa y que se empeñaran de modo regular en resolver quejas de clientes potencialmente publicables; y también que los editores o periodistas nos avisaran del reclamo del cliente antes de publicarla, persuadiéndoles de que eso mostraría una capacidad de gestión del medio, dando satisfacción a su lector u oyente.
La clave fue diseñar un proceso tan simple como efectivo. En cuanto recibíamos la queja, la canalizábamos al área técnica respectiva y le pedíamos que de modo proactivo atendieran el asunto y que además prepararan una carta que el propio presidente de la compañía iba a firmar canalizando la explicación al cliente quejoso. En paralelo, se redactaba una nota para informar al medio de comunicación.
En esto, era relevante contar con el respaldo de la alta dirección. Los técnicos se esmeraban para responder ante la Presidencia por cada problema puntual. Muchos clientes hicieron saber que se sintieron confortados al ver que se resolvía su problema y que el propio presidente de la empresa les pedía disculpas y les explicaba lo resuelto.
El proceso suponía unas charlas previas con el personal técnico, darles retroalimentación sobre las respuestas publicadas, y en nuestro reporte anual de gestión asignarles la distinción de “comunicadores honorarios”.
Resultados. Durante el 2006 el área de Comunicación mantuvo un permanente contacto con las secciones de defensa del consumidor de los diferentes medios, logrando neutralizar el impacto negativo de este tipo de informaciones, e incluir la versión de la empresa en más de 150 (95%) reclamos publicados.
Los medios que publicaron la mayor cantidad de reclamos fueron: Perú.21, a través de su sección “Página del lector”; El Comercio, en su sección “El Reclamo”; CPN Radio, a través del programa “En Defensa del Consumidor”; y RPP Noticias, a través del Rotafono.
Internamente, se obtuvo que la compañía implementara una serie de medidas para lograr el principal objetivo de calidad: prevenir el reclamo, es decir, no esperar que el cliente envíe una carta al medio para solucionar sus demandas.
Así aprendimos que: en la comunicación no se trata solamente de decir novedades para los públicos externos, sino de nutrirse y combinar ambos ámbitos: el interno, con sus complejidades técnicas y de cultura, y el externo con sus demandas y expectativas.
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