El perdón ha sido desde inicios de la cristiandad, y desde la perspectiva de otros credos, un arma poderosísima para restañar heridas, para disolver el cáncer del resentimiento y para afirmar las bases de un nuevo comienzo. ¿Funciona en las crisis empresariales? Ciertamente que sí. No obstante, para que tenga el mejor efecto posible, el pedido de perdón debe ser sincero, oportuno, y contundente.
Al parecer, algunos líderes empresariales están distanciados de la gente y, por tanto, miran a las personas únicamente como segmento o mercado, dejando que su visión empresarial se imponga en las situaciones que son absolutamente humanas. A ello suman las opiniones legales (que bloquean el reconocimiento de fallas) y la creencia de que “todo se olvida”.
Otros olvidan que, cuando están en medio de una crisis pública, se golpea y alteran las emociones de la gente. Por eso es mejor buscar una salida que priorice lo emocional en el discurso, pero que, a la vez, se evidencie en el comportamiento. Ya que los escándalos de corrupción o fallas del servicio, son esencialmente asuntos de opinión pública y no de marketing o de trámite judicial.
El perdón es uno de los gestos públicos de mayor simbolismo en las relaciones humanas, porque implica humildad, reconocimiento de culpa y voluntad de superación. Pero, por lo dicho, esto no es frecuente en las crisis corporativas.
En el Perú, en los últimos tiempos hemos visto crisis públicas de grandes organizaciones como Graña y Montero (GyM), Banco de Crédito (BCP), o de la cadena McDonald’s Perú. En febrero de 2020 se divulgó el pedido de perdón de la compañía Graña y Montero (que todavía usaba ese nombre, y declaraba que ese nombre ya no la representa, lo cambiaría después).
Lo de GyM sonaba sincero; pero debía ser creíble al demostrarse por los hechos. En los tres años previos, la empresa había dado muestras de cambios profundos. ¿Era un pedido tardío? Asumiendo el sentir de la gente, sí, se demoró mucho. Pero se entiende que debían ocurrir ciertos hechos: como la transformación interna de la organización, el ingreso de nuevos accionistas y la colaboración eficaz, para que la decisión de pedir perdón y cambiar la identidad fueran viables (1).
¿Era contundente lo de GyM? Esto es, casi siempre, un tema de percepción. Si la gente comprende que hay una vocación de cambio y que la organización es diferente, que sus métodos y prácticas han cambiado, y que su conducta pública será coherente para ganarse una nueva oportunidad, entonces el perdón y el cambio de identidad sumarán positivamente a la empresa.
Lamentablemente no fue contundente. Primero, porque era tardío; segundo, porque la manera publicitaria en que fue planteado el perdón incidía en usar modos y recursos que la gente recela: la publicidad ya no es lo que era antes, simplemente porque ya no era creíble. Peor aún, cuando se hace una promesa vaga. No es lo mismo decir, desde ahora me llamo AENZA y he cambiado; que ofrecer un cambio de nombre en una fecha incierta, que sonaba a una publicidad de intriga.
El resultado: en el mejor de los casos, los segmentos mejor informados, el mundo de los negocios y del propio sector, reconocían el esfuerzo de la empresa, y aceptaban ese perdón. Sin embargo, el grueso de la población, los que recelan del empresariado, los que rechazan a los corruptos y corruptores, la juventud descreída, simplemente lo tomó a burla.
En situaciones así, funciona mejor cortar el drama por lo sano; salir de inmediato, explicar y cerrar el capítulo, asumiendo ciertas consecuencias. El líder de Domino’s Pizza en USA, lo sabía cuando reaccionó oportunamente ante el escándalo viral provocado por dos de sus empleados que ensuciaban los ingredientes antes de mandarlos al cliente. El líder de Toyota, no fue oportuno, pero sí sincero y contundente años atrás, cuando tuvo que llamar a revisión a millones de unidades con desperfectos técnicos. Dio la cara y pidió perdón e hizo una profunda reverencia para demostrar arrepentimiento ante el Congreso USA y ante la prensa mundial. Toyota no se fijó en los costos ni en sus ganancias, sino en el valor de su marca.
Perdonamos a otros cuando dejamos de guardar resentimiento y no insistimos en pedir una compensación por el daño que nos hayan hecho o por la pérdida que hayamos podido sufrir. No significa que consideramos que está bien lo que sucedió, o que nunca pasó. Sencillamente lo pasamos por alto. El perdón es una consecuencia del ejercicio de la empatía entre las dos partes: causante y agraviados.
Para que haya perdón y el beneficio de una nueva oportunidad, deben confluir la disposición de buena fe de la gente agraviada, y el esfuerzo del causante para demostrar que junto con el perdón hay una manifiesta voluntad de cambio. Pedir perdón empieza por reconocer al otro, su malestar, su derecho a ser desagraviado.
Suena razonable pensar que las empresas de consumo masivo -como un servicio de pizza, una productora de lácteos, o un banco- se vean más urgidos que una constructora o una minera, porque los consumidores son clientes de cada día, exigentes, volubles. Sin embargo, si el problema tiene índole moral (como la corrupción o las malas prácticas) la empresa causante (sea un banco o una constructora) no impacta solamente sus relaciones con clientes sino con toda la sociedad en la que opera. Y eso demanda un resarcimiento moral, como el gesto público de perdón.
En estos tiempos de redes sociales, es posible que el olvido sea más fácil que el perdón. Pero históricamente, es beneficioso el perdón, porque mentalmente ambos lados cierran la compuerta del problema y miran el futuro con mejor disposición.
*El artículo fue publicado originalmente en LinkedIn, en febrero de 2020.
1) El autor ha prestado asesoría personal al presidente de GyM, Ing Augusto Baertl, entre 2017 y 2019.
(Foto: El Comercio, Ramon Huaroto)
