Cuando se producen las crisis en las empresas o instituciones en general, pocas veces reparamos en que detrás del escándalo, de los titulares, del rumor y de la controversia pública, hay emociones. Abundan cambios bruscos en los estados de ánimo y urgencias emocionales.
Imagínese que usted trabajaba para Graña y Montero. Imagínese ahora estos tres momentos: ver las imágenes de su CEO, al ser ingresado a la carceleta judicial, enmarrocado; ver cómo retiran el logotipo de su empresa de la fachada de su sede principal, porque la compañía como tal desaparece después de ocho décadas de existencia. Ver las noticias donde los fundadores de la empresa admiten haber participado en la corrupción y se allanan a la colaboración eficaz con la fiscalía.
O imagínese qué habría sentido usted si trabajaba para Repsol en el Perú, después de ver la ingente cantidad de noticias sobre el derrame de petróleo provocado por una operación de su compañía. Mar y playas negras, aves y peces muertos, pescadores afectados, autoridades alborotadas; las RRSS repletas de insultos; acusaciones de irresponsabilidad y mala conducta.
Bueno pues, ocurre que, como fenómeno, la crisis es un hecho de opinión pública, básicamente una alteración de las percepciones, pero también es un golpe severo a la estabilidad emocional de las organizaciones en crisis.
¿Qué pasa al interior de las empresas cuando se desboca una crisis?
Se afecta todo lo estable, lo previsto, el normal devenir de las rutinas y objetivos. Se acrecienta el descontrol, la incertidumbre y comienza un juego de poder e intereses en la escena pública que va cercando el desempeño de la organización. Veamos cuatro aspectos que urgen en estos casos:
1.- Urgencia de información. No sólo los líderes requieren data cierta, información de primera mano para decidir. La gente (el personal, los empleados) precisa conocer qué está pasando, cuál es la verdad de los hechos, hasta qué punto su empresa está comprometida con la crisis. Lo mejor será tener voceros que comuniquen activamente, y procesos que erradiquen el rumor.
2.- Necesidad de rumbo. Junto con la información veraz, la gente requiere explicación. Es preciso orientar al personal, para que —siguiendo los protocolos y planes de respuesta— asuma una comprensión de la situación y tome una posición. Tienen que dar un sentido a su día a día. En la medida que los empleados sepan lo que ocurre, sabrán respaldar a su organización. Por ejemplo, en algún caso tendrán que concentrarse en remediar y no en producir.
3.- Control de emociones y actitudes. La crisis es un caldero muy cambiante de emociones. A medida que se desarrolla la notoriedad del caso, golpea y desafía a la gente. Un buen líder sabrá controlar las emociones destructivas y favorecer las emociones saludables. Los empleados no siempre lo reconocen, pero se angustian, se preocupan por su puesto de trabajo, por su futuro.
4.- Encaminar la acción. Si se logra el autocontrol, lo adecuado será que toda esa disposición de la gente se dirija para concretar las acciones de respuesta a la crisis. Para ciertas empresas, salir de la crisis debe ser como “gestionar un proyecto”, con metas, responsables, plazos y recursos. Todos deberían tener una noción de qué esperar y cuándo lograr el punto de inflexión en el problema. Es decir, hay que hacer que las cosas ocurran.
Emociones y comunicación interna
Los expertos señalan que existen pocas emociones universales, como alegría, tristeza, enojo, rabia y miedo (Paul Ekman). Otros estudiosos indican que hay una veintena de emociones comunes, entre ellas: sorpresa, asco, asombro, dolor, culpa, confusión, desprecio, timidez, deseo, insatisfacción, así como alivio, esperanza, fortaleza.
También se mencionan las denominadas emociones morales que tienen que ver con la integración de las personas en sociedad: cooperación, compasión, equidad, solidaridad. Fácilmente puede apreciar que muchas de esas emociones se manifiestan durante una crisis.
Por tanto, para manejarlas, debe haber un esfuerzo consciente de comunicación al interior de la organización, a fin de afianzar nociones integradoras y de satisfacción, en lugar de insatisfacción y confusión. Para ello debe existir una gestión del proceso con liderazgo, buena comunicación y expectativas favorables. Todo esto debe conducir a lo que más se necesita en ese trance: confianza.
El liderazgo debe ser auténtico, accesible y asertivo; la comunicación interna deberá ser directa (sin mediaciones), de doble vía (que sean escuchados) y enfocada en la gente (en el protagonismo y capacidad de los empleados); y la expectativa deberá ser: clara, realista y accionable (que se traduzca en acción).
La comunicación se concibe como una sola acción integral y estratégica. Si al interior de la empresa en crisis se cumple con esas demandas, obviamente la comunicación será la clave para superar la crisis.
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